Trudne rozmowy z pracownikami? Spróbuj metody Porozumienia Bez Przemocy

Każdy, kto zarządza ludźmi wie, że w pracy menedżera nieuniknione bywają trudne rozmowy, kiedy to trzeba kogoś upomnieć, zwrócić mu uwagę, zasygnalizować jakiś problem. Niestety, zdarza się, że mimo naszych dobrych intencji rozmówca odbiera to jako atak na swoją osobę i zamiast rozwiązania problemu pojawia się konflikt, padają wzajemne oskarżenia.

Skutkiem takich sytuacji bywa zaburzenie relacji pomiędzy szefem a podwładnym, pogorszenie się atmosfery w biurze, a nawet długotrwały konflikt. Nikogo nie trzeba chyba przekonywać, że nie wpływa to dobrze na funkcjonowanie firmy.

Współczesna psychologia oferuje mnóstwo narzędzi, mających pomóc nam w skutecznej komunikacji. Szczególnie godna polecenia wydaje się idea Nonviolent Communication (ang. Porozumienie Bez Przemocy) autorstwa światowej sławy doktora psychologii Marshalla B. Rosenberga. Bazuje ona na założeniu, że dobra, budująca komunikacja opiera się na mówieniu o swoich uczuciach i potrzebach oraz okazywaniu drugiej stronie empatii, a jej celem jest przede wszystkim budowanie i utrzymywanie głębokich, zdrowych więzi między ludźmi. Skutkiem ubocznym tej metody jest natomiast jej niezwykła skuteczność, dzięki której zyskała ona tysiące zwolenników
na całym świecie.

W problematycznych sytuacjach Rosenberg proponuje zastosowanie czterech kroków Porozumienia Bez Przemocy:

Obserwacja zamiast osądu

Wiele osób odruchowo komunikuje się z innymi za pomocą osądów. W PBP przyjmuje się, że zamiast oceniać inne osoby i ich zachowanie, należy posłużyć się obserwacją, czyli opisem tego, co możemy obiektywnie stwierdzić. Ocena bowiem budzi wrogość, rozmówca czuje się atakowany i chce się wybronić, a co za tym idzie - przestaje nas słuchać. Zamiast więc mówić pracownikowi "Jesteś leniwy, niesolidny, nieprofesjonalny i za mało się starasz", przywołujemy konkretne zachowanie, które zaobserwowaliśmy. Wtedy druga strona nie jest zaabsorbowana chęcią "odbicia piłeczki", obrony swoich racji - a zatem słucha nas nadal, zatrzymujemy jej uwagę na ważnej dla nas kwestii.

Uczucia

Na tym etapie powinniśmy określić, jakie uczucia budzi w nas opisana wcześniej sytuacja czy zachowanie - czy czyni nas ona np. poirytowanymi, zniechęconymi, zawiedzionymi itd. Według Rosenberga za każdym nieprzyjemnym uczuciem stoi niezaspokojona potrzeba, a opisanie swoich uczuć daje nam możliwość jej sprecyzowania.

Potrzeby

W tym miejscu opisujemy nasze potrzeby, które - jeśli są niezaspokojone - budzą w nas opisane wcześniej uczucia. Dzięki temu dajemy rozmówcy możliwość wczucia się w naszą sytuację, okazania empatii, zrozumienia dlaczego dana sprawa jest dla nas ważna.

Prośby

Na koniec przychodzi czas na prośbę, zmierzającą do poprawy sytuacji, zaspokojenia potrzeb. Powinna być ona wyrażona precyzyjnie i konkretnie, ale - ponieważ chcemy uniknąć elementu przemocy - bez żądania czegokolwiek. Oczywiście, możemy poinformować pracownika o możliwych konsekwencjach jego zachowań, ważne jednak by unikać przy tym agresywnego, szantażującego tonu.

fot. 123rf.com

Załóżmy, że planujemy rozmowę z pracownikiem, który od dłuższego czasu nie realizuje na czas swoich zadań. Wypowiedź skonstruowana w oparciu o cztery kroki PBP mogłaby wyglądać następująco:

Umawialiśmy się, że przygotujesz projekt na zeszłą środę, a ja jeszcze go od ciebie nie otrzymałem (obserwacja). Czuję się zaniepokojony, martwię się, że opóźni to pracę całego zespołu i nie zdążymy z realizacją całości na czas (uczucia). Potrzebuję mieć pewność, że jeśli umawiamy się na skończenie projektu na jakąś datę, to zrobisz wszystko co w twojej mocy, aby dotrzymać terminu, bo chciałbym aby nasz zespół miał dobre wyniki (potrzeby). Dlatego chciałbym Cię prosić, abyś oddawał projekty na czas, aby nie wstrzymywać pracy reszty zespołu, a jeśli się nie wyrabiasz, przyszedł do mnie wcześniej, żebyśmy razem mogli zastanowić się, jak dokończyć pracę na czas (prośby).

Oczywiście po wyjawieniu swoich uczuć i potrzeb przychodzi też czas na zagłębienie się w uczucia i potrzeby drugiej strony. Słuchając drugiej osoby należy skupić się wyłącznie na niej i w razie potrzeby spróbować dopytać ją o konkretne sytuacje, które na nią wpływają (obserwacje); o to jak na nią wpływają, co wówczas czuje (uczucia); czego wobec tego potrzebuje, jakie jej potrzeby stoją za tymi uczuciami (potrzeby); jakie prośby i życzenia wobec tego żywi wobec nas; jak możemy jej pomóc w tych okolicznościach (prośby).

Taka oparta na autentycznej empatii rozmowa nie tylko odniesie lepszy skutek, niż ocenianie i stawianie żądań, ale przede wszystkim pogłębi więź pomiędzy szefem a podwładnym, co z pewnością wpłynie pozytywnie na jakość współpracy.

Jak widać, stosowanie Porozumienia Bez Przemocy wymaga wiele uważności i czasu, o który nieraz trudno w codziennym wirze pracy. Warto więc pamiętać, że nawet, jeśli nie uda nam się skorzystać z niej w trakcie danej rozmowy, zawsze możemy później wrócić do problemu i przeanalizować go według opisanego systemu. Da nam to możliwość wglądu w siebie, lepszego zrozumienia własnych uczuć i potrzeb, a przy tym pomoże przygotować się do podobnych sytuacji w przyszłości.

Więcej o: