Firma 2.0... nie tak szybko

Firmowe blogi, wiki, RSS, serwisy społecznościowe, czyli krótko - Web 2.0 w firmie. Teoretycznie to wszystko jest możliwe i nawet tu i ówdzie istnieje, ale by upowszechnić się na większą skalę, wymaga rozluźnienia kontroli w przedsiębiorstwie.

Powolna akceptacja Web 2.0 w firmach to zapewne także efekt poglądu, że firmy są po to, aby przynosić zysk, a nie by pracownicy mogli miło w nich spędzić czas. W tym miejscu podniosą się głosy oburzenia. Jak to, a gospodarka oparta na wiedzy; a społeczeństwo informacyjne; a kapitał intelektualny, dla którego rozwoju komunikacja to podstawa, a zatem utrudnianie komunikacji i ograniczanie inicjatywy oddolnej to nóż wbity w plecy przedsiębiorstwa opartego na wiedzy? Fizyczna obecność w miejscu pracy to przeżytek, a wirtualne zespoły potrzebują wirtualnych narzędzi, narzędzi nowoczesnych, z których nowe pokolenie korzysta sprawnie i bez zahamowań, a stare - reprezentowane przez skostniałych szefów działów IT i jeszcze bardziej skostniałych dysponentów informatycznych budżetów - nie chce wprowadzić, bo jest zacofane i zapewne złośliwe!

Zacznijmy jednak od początku. Z ankiety, przeprowadzonej przez IDC jesienią 2007 r. wśród 1000 szefów działów IT w europejskich firmach, wynika, że ankietowani są coraz bardziej zainteresowani takimi technologiami, jak Enterprise 2.0 (Firma 2.0). Obecny stopień wykorzystania tego typu technologii (w skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza całkowity brak, a 10 - szerokie wykorzystanie) oszacowali na 3,81. Wskaźnik ten podniósł się aż do 6,29 przy pytaniu o plany na najbliższe 18 miesięcy. Badani, poproszeni o wskazanie konkretnych narzędzi, które będą wdrażać, wskazali transmisję głosu i danych bazującą na sieci Web (29%), zunifikowaną komunikację (27%) oraz narzędzia do tworzenia sieci społecznościowych (21%).

Z kolei z raportu opublikowanego pod koniec roku przez Forrester Research wynika, że szefowie działów IT w dużych firmach, którzy do tej pory opierali się wprowadzeniu technologii Web 2.0, zaczną dodawać je do listy priorytetów w 2008 r. Innymi słowy, biznes zaczyna się uginać pod fenomenem naszej-klasy, licząc na to, że ludzie, którzy chcą odświeżać kontakty ze szkoły, z równym entuzjazmem zabiorą się do budowania kontaktów we własnej firmie, a twórcy Wikipedii przystąpią do tworzenia firmowych zasobów wiedzy. Wystarczy dać im odpowiednią technologię, a ta jest przecież dostępna od dawna.

Głos sceptyków

Tom Davenport, jeden z najbardziej współcześnie znanych teoretyków zarządzania, schładza entuzjazm. Jest on zdania, że Enterprise 2.0 nie jest niczym nowym, a filozofia ta nie ma szczególnych widoków na powodzenie w większości firm, a tam, gdzie zostanie wdrożona, nie wpłynie znacząco na to, co naprawdę interesuje menedżerów i szefów przedsiębiorstw, a więc zysk i efektywność biznesową.

Prof. Andrew McAfee z Harvard Business School, autor terminu Enterprise 2.0, ocenił stan rozwoju tego typu rozwiązań następująco - świadomość zagadnienia na piątkę, dojrzałość technologii na pięć minus, a rezultaty wdrożeń na... trzy. Jedną z przyczyn słabych rezultatów jest ponoć "brak wystarczającej liczby studiów przypadku i benchmarków", co z kolei wynika z ograniczeń związanych z udostępnianiem tego rodzaju informacji przez firmy. Trudno oprzeć się wrażeniu, że to tylko część prawdy. Dlaczego Web 2.0 nie chce działać w firmie?

{{dalej}}

Nudne intranety

Część odpowiedzi można znaleźć na przykład w referacie Dicka Stenmarka z Departamentu Technologii IT Uniwersytetu w Göteborgu pt. How Intranets Differ From the Web: Organisational Culture's Effect on Technology (Czym różnią się intranety od Internetu: wpływ kultury organizacyjnej na technologię). Autor przez wiele lat pracował jako architekt systemów IT w dużych organizacjach, był zaangażowany w wiele projektów intranetowych i uczestniczył w wielu poświęconych temu tematowi konferencjach. W swojej pracy stawia m.in. pytanie, czy to technologia kształtuje kulturę organizacyjną, czy raczej kontekst kulturowy wpływa na wykorzystanie technologii? Oba poglądy pojawiają się w literaturze, ale przeważa pogląd, że raczej kultura kształtuje wykorzystanie technologii. Technologie "demokratyzujące" kulturę, takie jak e-mail czy właśnie Web 2.0, mogą zainicjować subtelne zmiany nastawienia i stopniowo przekształcać kulturę organizacyjną, ale zmiany te są powolne i niespójne w ramach organizacji.

Web 2.0 i intranety, które nie są redagowane "z góry", lecz "z dołu", opierają się na milczącym założeniu, że każdy w organizacji dysponuje wartościowymi informacjami, którymi mógłby się podzielić. O tym, że jest to założenie rewolucyjne, można się przekonać, analizując wraz z autorem wspólną charakterystykę istniejących od lat firmowych intranetów: sformalizowanych, poddanych odgórnej kontroli, wykorzystywanych do przesyłania informacji "z góry na dół", zestandaryzowanych i wciśniętych w ramy narzuconej klasyfikacji tematów, bezosobowych, pozbawionych obecności tematów niszowych interesujących dla wąskiej grupy specjalistów i ze wszystkich tych powodów zwyczajnie nudnych.

Intranety były i często nadal są po to, by informować - o wynikach firmy, przesłaniu prezesa i menu firmowej kantyny, a nie po to, aby prowadzić dialog z pracownikami. I nawet, jeśli zaczyna się to zmieniać, bagaż przeszłości i siła przyzwyczajenia są przytłaczające i choć na pewno miło byłoby pisać artykuły o rozwoju Web 2.0 w firmach, to nie wydarzy się w ciągu roku czy dwóch. Tam, gdzie kultura organizacyjna jest sprzyjająca, pracownicy współpracowali ze sobą, wykorzystując do maksimum możliwości Microsoft Exchange czy Lotus Notes na długo przed tym, zanim pojawiły się wiki, blogi i serwisy społecznościowe. Tam, gdzie nie współpracowali, Web 2.0 nic nie zmieni.

Zakłady Google

W intranecie Google funkcjonuje "rynek prognoz", na którym pracownicy tej supernowoczesnej organizacji mogą zakładać się, czy coś wydarzy się w przyszłości, czy nie. Czy Google otworzy biuro w Rosji? Czy Apple wyprodukuje Maca z procesorem Intela? Ilu użytkowników będzie miał Gmail pod koniec kwartału? Pracownicy gromadzą wirtualne jednostki pieniężne - gooblony - które pod koniec kwartału przekształcają się w realne nagrody pieniężne dla najsprawniejszych jasnowidzów. Dla firmy jest to nie tylko źródło "mądrości tłumu", ale też wiedza o tym, jak informacje rozpowszechniają się w organizacji - kto zakłada się tak samo?

{{dalej}}

I co się okazuje? Podobne przekonania dzielą nie ludzie, którzy się ze sobą przyjaźnią czy piastują podobne stanowiska, ale ci, którzy siedzą blisko siebie. Po prostu. Nawet w tej firmie, w której ludzie przedkładają kontakty wirtualne nad spotkanie twarzą w twarz, a narzędziami wirtualnej komunikacji posługują się bez problemu, informacja rozprzestrzenia się najłatwiej wśród ludzi zajmujących sąsiednie biurka. Innymi słowy, należałoby się zastanowić nie nad tym, jakie jeszcze technologie komunikacji ludziom udostępnić, ale jak ich usadzić i jak często zmieniać konfigurację fizycznej współpracy. Notabene, wydaje się, że w Google to rozumieją, bo pracownicy zmieniają tam fizyczne miejsce pracy mniej więcej raz na trzy miesiące.

Jeszcze o zarządzaniu wiedzą

Enterprise 2.0 to nic innego, jak kolejna próba podejścia do stworzenia idealnego systemu zarządzania wiedzą. Wiedzą, która złośliwie z trudem poddaje się kodyfikacji, która w ogromnej mierze jest wiedzą niejawną, osadzoną w kontekście doświadczeń pracowników, z trudem poddającą się transferowi. Dotychczasowe próby nie były szczególnie udane.

Niejedna firma projektowa i konsultingowa próbowała już wprowadzić bazy "doświadczeń zebranych w trakcie projektów", aby odkryć, że nikt owymi doświadczeniami nie chce się dzielić, ci, którzy wiedzą najwięcej, nie mają na takie dodatkowe działania czasu, z istniejących baz nikt jakoś nie chce korzystać, a najskuteczniejszą metodą upowszechniania wiedzy w organizacji jest transfer ludzi pomiędzy projektami. Nie jest prawdą, że wiedza jest dobrem, które nie traci, a wręcz zyskuje na wartości, gdy się ją dzieli. Traci na wartości jej pierwotny posiadacz i wszyscy pracownicy firm opartych na wiedzy doskonale zdają sobie z tego sprawę.

A zatem wiedzę należałoby od pracowników kupić, podobnie jak Google kupuje ich prognozy - systemem motywacyjnym czy bezpośrednimi nagrodami odzwierciedlającymi wkład w budowę bazy wiedzy. Mamy więc niebagatelny zapewne koszt, do którego dochodzi koszt zakupu, budowy i utrzymania systemów Firmy 2.0, które nie zarobią przecież na siebie reklamami. Opłaca się?

- wyszukiwarki umożliwiające przeszukiwanie pełnotekstowe

- społeczne zakładki stosowane do oznaczania zawartości i budowania folksonomii

- oprogramowanie umożliwiające zbiorowe planowanie

- narzędzia pozwalające na tworzenie sieci społecznych

- serwisy łączące treści pochodzące z różnych źródeł

- rynki prognoz na potrzeby przewidywania przyszłych zdarzeń i identyfikacji ryzyka

Dorota Konowrocka