Prof. Kostera: Większość edukacji na wydziałach zarządzania to pseudonauka. Uczymy, jak psuć świat

Grzegorz Sroczyński
Jeszcze wczoraj coś działało dobrze, ale dziś już od rana musisz kombinować, co tam przyciąć, zoptymalizować i uelastycznić, bo inaczej jesteś kiepskim menedżerem - z prof. Moniką Kosterą rozmawia Grzegorz Sroczyński.

Grzegorz Sroczyński: "My kopaliśmy ten dół od dziesięcioleci". My, czyli kto?

Prof. Monika Kostera: Zarządzacze. Specjaliści od zarządzania.

Była pani szefową Katedry Zarządzania UW, później dyrektorką katedry w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego. Od lat wykłada pani zarządzanie. "Uczyliśmy studentów przełamywać w sobie opory, ludzkie odruchy, niepewność, kruchość, wrażliwość". Tak?

Mój tekst, który pan cytuje, to rachunek sumienia. Pisałam go z myślą o całym środowisku zarządzaczy, w którym siedzę od ponad trzydziestu lat. I tak, mam bardzo mocne zdanie w tej sprawie: większość edukacji na wydziałach z tabliczką "marketing i zarządzanie" to pseudonauka. Wtłaczaliśmy ją studentom do głów, ale nie tylko im, zarządzania uczy się dziś na każdym poziomie i w każdym zawodzie, niezależnie, czy ma to jakiś związek z biznesem. Jak ktoś zajmuje się teatrem albo tańcem towarzyskim, to też go na kursy zarządzania wyślą. Pełne studia, kursy, różne usługi, książki o zarządzaniu - te treści przenikają i mają ogromną moc. Miliony ludzi na całym świecie zostały przeszkolone w czymś, co jest skrzywione i szkodliwe.

Co było najbardziej szkodliwe?

Optymalizacja.

Myśmy całkowicie zmienili modele zarządzania organizacjami, wszelkimi organizacjami, od firm, korporacji, poprzez sektor publiczny, służbę zdrowia, kulturę i sztukę, objęto tym nawet organizacje religijne. Czegokolwiek pan nie dotknie w dzisiejszym świecie, to nosi stygmat optymalizacji kosztów. Pandemia koronawirusa w dramatyczny sposób odsłania niedorzeczność tych modeli.

Ostatnio "Wyborcza" ujawniła, że w ramach "optymalizacji zasobów ludzkich" w karetce w Warszawie nie jeżdżą pielęgniarze i lekarz, tylko trzy jednoosobowe firmy.

To jeden z efektów. Menedżerowie służby zdrowia, którzy o tym zdecydowali, zostali wychowani przez moje pokolenie wykładowców.

Kiedy studiowałam zarządzanie - najpierw w Szwecji w Lund, potem w Polsce na Uniwersytecie Warszawskim - modele optymalizacyjne uchodziły za pasujące do niektórych sytuacji, ale marginalne. Dalekie od oczywistości. Myśmy pracowali na zupełnie innych modelach, które zmierzały do stabilizacji strategicznej.

Do czego?

Stabilizacja. Zupełnie inny cel zarządzania niż obecnie. Mówiło się, że najważniejszym zadaniem zarządzającego jest dążenie do przetrwania firmy. Taka była wręcz definicja zarządzania: to chronienie organizacji przed niepewnością.

Niepewnością?

Wydarzeniem nieprzewidywalnym. Upadkiem głównego kooperanta, który dostarcza ważny element produktu. Kryzysem gospodarczym. Zmianami na rynku pracy. Pandemia też do takich zdarzeń należy.

Dobre zarządzanie polegało na tym, że jeśli w otoczeniu pojawia się niepewność, to organizacja ma zasoby, żeby przetrwać. I temu podporządkowane były inne cele, w tym ekonomiczne. Firma musi zarobić na siebie i pomnożyć inwestycje, ale nie może tego robić kosztem odporności na zagrożenia. To były podstawy. A potem wszystko się zmieniło.

Kiedy?

W latach 90-tych. Zamiast stabilizacji strategicznej pojawiły się motywy, na które od początku reagowałam z nieufnością. Bo płynęły ze źródeł mniej naukowych, głównie z konsultingu i z literatury poradnikowej, która zaczęła zastępować w naszej dziedzinie solidne badania.

Chodzi o te wszystkie książki, jak osiągnąć sukces w biznesie, gdzie słynny menadżer tłumaczy, że tak i tak?

Nieprawdopodobne głupstwa tam wypisywano. To były rzeczy czysto komercyjne, miały na celu przyciągnięcie uwagi publiczności, żeby książka się sprzedała, a w przypadku konsultantów, żeby się sprzedał pakiet usług. Ludzie zupełnie nie rozumieli, że te treści nie są prawdą, byli wobec zalewu pseudonauki całkowicie bezbronni. Środowisko naukowe, zamiast z tym walczyć, przyjęło postawę uległości: no, skoro to piszą gwiazdy marketingu i zarządzania, ci wszyscy wielcy prezesi, to może mają rację? Szybko rozkwitła na tym gruncie dość spójna szkoła, którą w dużym uproszczeniu możemy nazwać szkołą optymalizacji. Przyjęła przeciwne założenie niż dotychczasowe: organizacja nie powinna być stabilizowana, stabilizację zaczęto traktować jako grzech główny. Nie było już ważne przetrwanie organizacji, tylko osiągnięcie maksymalnych korzyści finansowych.

A to jest sprzeczne z przetrwaniem firmy?

Nie jest sprzeczne - tak nam tłumaczono. Powoływano się w kółko na Miltona Friedmana, który po Noblu z ekonomii stał się gwiazdą i zaczął rzucać w wywiadach złote myśli w rodzaju "społeczna odpowiedzialność biznesu polega na zwiększaniu zysków". Te publicystyczne twierdzenia, wynikające z założeń czysto ideologicznych, zaczęto traktować jako coś, co ma naukowe podstawy.

Australijski profesor zarządzania Peter Fleming nazywa ten model "wreckage economics", czyli gospodarką demontażu, zniszczenia. Żeby ze wszystkiego, z czego się da, nawet z tego wraka, wyciągnąć, ile się da. I tuż przed pandemią koronawirusa to wciąż było uznawane za prawomocny model. "Asset stripping", czyli wydobywanie z przejętych firm zasobów bez patrzenia, że to może zaszkodzić "zasobom ludzkim" i całej firmie. Kiedyś o tych "zasobach ludzkich" mówiliśmy personel, kadry.

Język też się zmienił?

Tak. Na początku lat 90-tych polskie środowisko naukowe proponowało, żeby nie mówić o "zasobach ludzkich", bo to jest degradujące, tylko o "potencjale ludzkim" albo po prostu o personelu. "Zarządzanie personelem" - tak lepiej. Niestety, te głosy ucichły.

Czy pani wie, jaki jest efekt zastosowania "modeli optymalizacyjnych" w polskich karetkach pogotowia?

Domyślam się.

"Zwyczajnie boimy się pracować. Ewentualna kwarantanna zabiera nam środki na życie" - mówią warszawscy ratownicy medyczni. Pracownicy karetek są zatrudniani na kontraktach, co oznacza, że nie mają żadnych świadczeń: dni wolnych, wakacji, ubezpieczeń. By pracować, zakładają jednoosobowe firmy i wszystko opłacają sami. W przypadku, gdy biorą wolne albo trafiają do kwarantanny, nie zarabiają. Więc robią wszystko, żeby nie jechać po pacjenta z podejrzeniem koronawirusa. Rozumie to pani?

Tak. Niestety z takich zjawisk nie wyciąga się wniosków, bo najczęściej przedstawiane jest to tak: źli ludzie, nie chcą się poświęcać, nie mają etyki zawodowej itd. A w ogóle nie o to chodzi. Chodzi o systemową prawidłowość, którą nauki zarządzania zatruły nasze społeczeństwa. Widzę  tu pewien wzorzec.

Wzorzec. Jaki?

Najpierw nie daje się ratownikom podstawowych zabezpieczeń - jak prawo do urlopu czy odpoczynku, oni czasem pracują w trzech miejscach równocześnie - a potem wymaga się od nich traktowania swojego zawodu jak służby.

Istnieje dużo badań na temat bieda-przedsiębiorczości. Campbell Jones i André Spicer twierdzą, że to jest celowa metoda zarządzania optymalizacyjnego - wyciskanie dodatkowych zysków dla firmy nie z rynku, ale z własnych pracowników, których etaty przekształca się w takie pseudo-przedsiębiorstwa. Wtedy pracownik - dając czas prywatny, ryzykując zdrowiem i życiem - oferuje bufor, który powinien być zapewniany przez zarządzanie strategiczne.

Bufor?

Bo rolą zarządzania strategicznego było stworzenie buforu między organizacją a niepewnym otoczeniem. W tym przypadku to zadanie bierze na swoje barki wyłącznie pracownik w postaci takiego bieda-przedsiębiorcy, który ponosi wszystkie koszty zarządzania optymalizacyjnego, a zyski przejmuje organizacja. Te zyski są zresztą pozorne.

Dlaczego pozorne?

Ten model zarządzania na dłuższą metę nie przynosi innych korzyści niż stricte finansowe. I wiemy to z licznych badań. Wygląda to mniej więcej tak: przez trzy lata taka organizacja ma oszczędności, a w czwartym roku coś się sypie, akurat brakuje specjalisty do usunięcia awarii, więc organizacja płaci trzy razy więcej, niż gdyby taką osobę trzymała i systematycznie szkoliła.

Czyli takie zarządzanie nie ma sensu nawet w punktu widzenia czysto biznesowego?

To zależy. Z punktu widzenia przetrwania firmy - czyli jej długoterminowego interesu - nie ma sensu. Natomiast ma sens z punktu widzenia 2-3-letnich wyników, a przecież w ramach szkoły optymalizacyjnej z tego rozliczani są menedżerowie.

Zarządzanie optymalizacyjne skolonizowało biznes, naukę, struktury państwowe, nawet służbę zdrowia na całym świecie i teraz, w czasie pandemii, widać nagle wszystkie szwy. System się pruje. Bo na tym polega główny problem modelu opartego na optymalizacji, że w nim wszystko trzyma się na ślinę. Jak mamy dobrą pogodę, słońce świeci, no to wszystko jako tako działa. A jak pogoda się psuje, pojawia się jakaś niespodziewana okoliczność - już nie mówiąc o pandemii -  to system pada, bo jest na takie zdarzenia nieodporny.

Dlaczego jest nieodporny?

Bo jak już wszystko pan zoptymalizuje, to nie ma pan żadnych zapasów. Nie ma luzów w strukturze.

Luzów?

Ten sposób zarządzania jest dramatycznie nieskuteczny, a na obecną pandemię można spojrzeć, jak na kryzys tego modelu. Problem polega na przykład na tym, że zarówno firmy, jak i służba zdrowia potraktowana modelem optymalizacyjnym, były przez ostatnie dekady nieustannie odchudzane. Były poddawane polityce oszczędności i pozbawiane zasobów. Zostało to oparte na postulacie, który pojawił się na samym początku fali zmian w naukach zarządzania: JIT, czyli "Just-in-Time".

"W samą porę"?

Jak czegoś potrzebujesz, to zamawiasz. Nie trzymasz zasobów. Wraz z postulatem „Just-in-Time” pojawiło się coś, co reklamowano jako "High Speed Menagement", czyli szybkie zarządzanie. Ponieważ zapasy kosztują, więc się ich pozbywamy. I to jest bardzo dochodowe, więc stało się powszechne. A równocześnie jest to dysfunkcjonalne i niezgodne ze wszystkim, co wiem o sprawnym zarządzaniu.

Nie trzymasz zapasów maseczek czy fartuchów ochronnych, bo jakby co, to je sobie zamówisz "Just-in-Time" w Chinach?

Tak. I nagle, kiedy w Chinach tego towaru nie ma, bo w wyniku jakiegoś nagłego zdarzenia zostały zerwane łańcuchy dostaw, to wielkie zdziwienie: "No ale jak to?".

W czasie pandemii wystąpiły braki w zaopatrzeniu, ludzie mieli kłopoty z zakupami i okazuje się, że tu też widać pewien wzorzec. Największy problem wystąpił w krajach, gdzie rynek handlu zdominowały sieci supermarketów. W Wielkiej Brytanii klienci mieli naprawdę puste półki. Tymczasem osoby, które mieszkają koło małych sklepów zaopatrzonych w produkty lokalne - polskie, czy szwedzkie na wyspie Gotland - nie odczuli takich braków. Dlaczego? Bo te sklepy mają zapasy w kontaktach z dostawcami, nie muszą ich żyłować - "optymalizować" - do ostatniego grosza, nie muszą za każdym razem oszczędzać na dostawcach, inwestują w relacje z nimi. I to również są zapasy, chociaż nie chodzi tu o to, że trzymasz towary w magazynie.

Półki w supermarketach przecież się zapełniły.

W końcu tak. Ale to pokazuje, jak bardzo w modelu optymalizacyjnym wszystko jest na styk. Problem polega nie tylko na tym, że ten wyżyłowany dostawca potężnej sieci supermarketów w Wielkiej Brytanii ledwo zipie, bo też musiał wszystko do granic wytrzymałości zoptymalizować, tylko że często to jest dostawca z drugiego końca Europy czy świata.

Nowocześnie zarządzana firma w zasadzie nie posiada żadnego zapasu pracowników - bo to kosztuje, to są zbędne "przerosty zatrudnienia". Jeśli w sprywatyzowanej brytyjskiej kolei motorniczy złamie nogę, to z rozkładu wypada cały pociąg, bo wokół spółki istnieje jedynie słaba sieć prekaryjnych kruchych więzi z innymi pracownikami. Pracownik w tym modelu zarządzania - podobnie jak towar na półce - jest traktowany jako pewnik: on na pewno będzie, na pewno się stawi, więc nie trzeba mieć zapasów. Taka odchudzona struktura działa cały czas na słowo honoru, dopóki nie pojawi się jakaś anomalia, na którą system nie jest odporny.

Polscy komentatorzy twierdzili, że na tym się zarabia, więc to jest rozsądne. I w pewnym sensie jest rozsądne, bo imperatyw takiego modelu zarządzania polega nawet nie na tym, żeby osiągać zysk - z tym bym się jeszcze zgodziła - ale żeby osiągać MAKSYMALNIE możliwy zysk w danej chwili. Trzeba wyciągnąć dodatkowe oszczędności z tego, co jeszcze wczoraj działało dobrze, ale już dziś od rana musisz kombinować, co tam można jeszcze przyciąć, zoptymalizować i uelastycznić, bo inaczej jesteś kiepskim menedżerem, stoisz w miejscu, kiedy wszyscy inni nieustannie na wyścigi optymalizują.

Przez trzy dekady studenci słyszeli, że jedynym celem zarządzania jest osiąganie zysku przez inwestorów.

A to nieprawda?

To jeden z celów. W dodatku należałoby w wielu sytuacjach go przemyśleć i zrewidować. Tak samo jak zasadę, że wzrost jest wartością, jak nie rośniesz, to w gruncie rzeczy się cofasz. Czasami trzeba pozostać w tej formie i w tym kształcie, w których się funkcjonuje. Bo tak jest rozsądniej i sprawniej.

"To my uczyliśmy od trzydziestu lat niewinnych, otwartych na wiedzę młodych ludzi, że przedsiębiorczość i indywidualizm są cnotami". Nie są?

Przedsiębiorczość - żeby być sprawiedliwą wobec tego zjawiska i wobec osób, które się tym zajmują - jest temperamentem. Na pewno przedsiębiorczość nie może być rozwiązaniem wszelkich problemów, a tak jest prezentowana w ostatnich latach. I nie może zastępować struktur. Ludzie-stabilizatorzy są tak samo ważni dla organizacji, jak ci z temperamentem przedsiębiorcy.

Ludzie-stabilizatorzy?

To też jest pewien temperament. Chodzi o ludzi, którzy pracują w ramach struktur, dobrze się w nich czują i tych struktur bronią.

Przypomina to taką karykaturalną postać z dowcipów biurowych, taką marudę w firmie, która powtarza: "A po co wszystko zmieniać, jak dobrze działa?". Albo: "Nie sprzedawajmy magazynów i zapasów, bo się jeszcze przydadzą". "Nie outsourcujmy ochrony, zostawmy pana Henia na etacie strażnika, bo go znamy".

Tak.

I te marudy miały rację?

To są bohaterowie stabilnego zarządzania.

Struktury służą nam do tego, żebyśmy nie musieli za każdym razem, kiedy podejmujemy jakieś wspólne działanie, zastanawiać się, co robimy, po co, i jaka jest rola każdej z osób. Struktury umożliwiają działanie na automatycznym pilocie przez większość czasu, a jeśli dobre zarządzanie ma polegać na chronieniu organizacji przed niepewnością, no to struktury to zapewniają. Z kolei przedsiębiorczość w odczuciu wielu badaczy to siła o przeciwnym wektorze. Szwedzki profesor Bengt Johannisson twierdzi wręcz, że przedsiębiorczość jest przeciwieństwem zarządzania. Zarządzanie dąży do zapewnienia stabilności i nieustannie próbuje wypychać z organizacji niepewność, a przedsiębiorczość czerpie dynamikę z niepewności i próbuje ją do organizacji wciągać. Jeśli mamy jakąś równowagę między tymi dwiema siłami, to wszystko jest w porządku.

Praktyki optymalizacyjne tną strukturę do kości. To było szczególnie dewastujące w służbie zdrowia: musimy być jak prywatne firmy, outsourcować salowe, stołówkę, a lekarzy i pielęgniarki zatrudniać na elastycznych kontraktach. Wszystko odchudzano, co teraz w czasie pandemii mści się w całej Europie, bo te praktyki były popularne w zasadzie wszędzie, nawet kraje skandynawskie ich nie uniknęły. Zapomniano, że struktura stabilizuje. Oczywiście, jeśli szpital zlikwiduje stołówkę i przejdzie na catering, to od tej jednej zmiany nie będzie tragedii. Ale jeśli organizacja nieustannie optymalizuje się we wszystkich możliwych miejscach, to po kolei pozbywa się zapasów strategicznych. Według dawnej szkoły zarządzania ta salowa czy kucharka na etacie, związana z miejscem pracy, to też był pewien zapas, a nie marnotrawstwo. To nawet ma swoją nazwę: "strategic slack", czyli luz strategiczny. Przerosty zatrudnienia w firmie tak naprawdę umożliwiają zmianę kursu.

Słucham?!

Oczywiście. Jak masz wszystko ustawione na styk - wyoutsourcowane, kruche, "Just-in-Time", na ostatnią chwilę - i nie dysponujesz strategicznymi zapasami, to paradoksalnie zmiana kursu jest strasznie trudna. Oczywiście nie chodzi o produkowanie biurokracji, było sporo badań na temat prawdziwych przerostów zatrudnienia w firmach, gdy wszystkiego jest za dużo, wtedy ludzie nie są w stanie pracować, bo tworzy się chaos. Ale w wielu miejscach organizacji te strategiczne luzy - przerosty zatrudnienia, zapasy - są konieczne.

Pisze pani: "Uczyliśmy studentów zwinnego zarządzanie projektami". I to też było złe?

Zarządzanie projektowe jest wciąż bardzo modne, chociaż się nie sprawdza. Badano między innymi efekty projektów w handlu ekologicznym, które były finansowane ze środków publicznych w rozmaitych krajach, można było taki wniosek złożyć i otrzymywało się dotację na przykład na dwa lata działania. Po projektach zawiązanych w ten sposób nie ma śladu.

Dlaczego?

Bo projekt jest z doskoku, nie tworzy żadnej trwałej struktury. "Projektoza" zaraża kolejne dziedziny życia, łącznie z edukacją, gdzie też stało się modne zarządzanie poprzez projekty. I tymi projektami zastępuje się strukturę, powstaje produkt strukturo-podobny, który smakuje podobnie jak wyrób czekoladopodobny.

Świat bez struktury?

Tak. Ludzie w tym czują się źle, jak na ruchomych piaskach.

Co z tym wszystkim robić?

Pozostałam w swojej dyscyplinie naukowej, nie rzuciłam jej pod koniec lat 80-tych, bo na wykładzie usłyszałam następującą definicję zarządzania: "To branie odpowiedzialności za organizację, za ludzi, za siebie, za przeznaczenie" - powiedział to prof. Krzysztof Obłój. Więc powinniśmy znów stać się porządnymi zarządzaczami, nudnymi marudami i wziąć więcej odpowiedzialność za świat.

Ale co to by znaczyło?

Prof. Guy Standing z University of London proponuje podporządkować ekonomię zasadzie dobra wspólnego. Wydaje mi się, że to istota koniecznej zmiany. Dobro wspólne było przez lata demontowane, okradane i obgadywane. A może być podstawą sprawnego zarządzania.

I w praktyce co by to miało oznaczać?

Na przykład to, że mielibyśmy więcej kooperatyw, spółdzielni. Mielibyśmy miejsca pracy, w których ludzie czują się dobrze. I mielibyśmy większą wrażliwość na środowisko i zmiany klimatyczne.

To brzmi trochę jak pięknoduchostwo.

Owszem. W tej chwili.

Mnóstwo osób głowi się, co z obecnym coraz bardziej niewydolnym systemem robić, prawie wszystkie książki, jakie przeczytałam w ostatnim roku, krążą wokół tego pytania. Ale nie znalazłam w nich odpowiedzi, jak przejść z punktu A do punktu B. Mamy dużo diagnoz, że jest źle, że system zawodzi, a niewiele pomysłów na coś nowego. Profesor Zygmunt Bauman uważał, że żyjemy obecnie pomiędzy systemami  - w okresie interregnum, bezkrólewia, próżni, gdy stare struktury się kruszą, a nowe jeszcze nie powstały. Więc prawdziwa odpowiedź na pana pytanie brzmi: nie wiem, co robić. Ta zmiana nadejdzie.

Na czym powinna polegać?

To nie ludzie muszą się zmienić, ale system, w który są teraz wrzucani. Bo nie mam złudzeń: gdybym została prezesem dużej firmy albo szefową warszawskiego pogotowia, to musiałabym zarządzać według modeli optymalizacyjnych. Zostałabym zmuszona do działań, które teraz mocno krytykuję, albo do odejścia. Żaden człowiek nie jest zbawcą w systemie, który został tak silnie zdefiniowany jak obecny. I dlatego ciągle zdarzają się historie - w biznesie i w polityce - że nowy człowiek obejmuje stanowisko, ma całkowicie inne podejście, ogłasza nowe otwarcie, wywołuje wielkie nadzieje, ale potem nic takiego się nie dzieje. Jednostkowe rozwiązania nie działają, to musi być rozwiązanie systemowe.

Ale jakie?

Nie wiem.

Moja nowa książka będzie nosiła tytuł "After the Apocalypse" - bo podobnie jak prof. Guy Standing czułam, że musi się stać coś trudnego. I pandemia jest takim wydarzeniem. Apokalipsa kojarzy się z destrukcją, zniszczeniem, rozpadem, ale jak popatrzymy na źródłosłów, apokálupsis, to oznacza również objawienie. Objawia się teraz to, na czym nasz system był zbudowany, czego nie było widać, czym oddychaliśmy jak powietrzem i uważaliśmy za oczywistość. Kiedy wielkie systemy się kruszą, wyłaniają się zwykle brzydkie rzeczy, takie jak przemoc i władza. "Jak to? Taka szacowna instytucja, a stała na przemocy i nadużyciach władzy?". Takich objawień będzie teraz bardzo dużo. Ale oprócz tego objawiają się także inne podstawy instytucji i struktur społecznych – wspólne wartości, to, co jest cenne i co może pomóc nam odzyskać zbiorowe poczucie sensu. Będziemy mogli na tych wartościach zbudować lepsze struktury i instytucje. W książce proponuję, żebyśmy użyli do tego istniejących, niejako zrecyklingowanych starych modeli zarządzania sprzed lat 90-tych i dostosowali je do potrzeb nowego, złożonego świata.

***

Prof. Monika Kostera (1963) pracuje na uniwersytetach w Polsce i w Szwecji. Była także profesorem zwyczajnym w Wielkiej Brytanii. Opublikowała ponad 40 książek poświęconych tematyce organizacji i zarządzania. Jej zainteresowania badawcze dotyczą m.in. organizacji alternatywnych i dezalienacji pracy.

Zobacz wideo Największy kryzys tego pokolenia? „Morawiecki ma rację, że to będzie coś dramatycznego”