Czy rozmowa o podwyżce ma sens? Coach biznesu nie pozostawia złudzeń: nie. W Polsce to mrzonka, trzeba zmienić pracę

Podwyżki w polskich firmach się zdarzają, ale głównie z inicjatywy przełożonych. Pracownik ma niewiele do powiedzenia. O skomplikowanych rozmowach o podwyżkach i najskuteczniejszym sposobie ich osiągania mówi coach biznesu, Cyprian Szyszka.

Katarzyna Kozak: Jak powinna wyglądać rozmowa na temat podwyżki?

Cyprian Szyszka: Od razu chciałbym postawić tezę, że rozmowy o podwyżki nie działają.

Jak to? Przecież zdarzają się sytuacje, kiedy pracownik zgłasza się do szefa z prośbą o podwyżkę i ją dostaje.

- Badania pokazują, że połowa Polaków nigdy nie była na takiej rozmowie. A w przypadku pozostałej części, negocjacje mogą być skuteczne, ale tylko od pewnego szczebla menedżerskiego, kiedy można pokazać szefom swój konkretny wkład w zyski firmy. Na niższym poziomie rozmowy o podwyżkach nie są skuteczne, a nawet nie istnieją - w budżetówce nie są w ogóle możliwe.

Nawet jeśli do szefa zgłosi się dobry pracownik, wyrabiający 200 proc. normy?

- Przez ostatnie kilka lat, od czasów kryzysu, standardowym argumentem szefów są słabe wyniki firmy czy inne trudności, niezależnie od tego, jak jest naprawdę. To jest argument trudny do odparcia dla pracownika, który idzie po podwyżkę. Tego się nie da obejść. Co więcej, zdarzają się sytuacje, kiedy z powodu kryzysu firmy proszą pracowników o obniżkę pensji. Trudno się przed czymś takim obronić.

To co można zrobić, żeby zarabiać więcej?

- Jedyny twardy argument, który działa, to zmiana pracy.

Tak od razu? A może by wcześniej zagrozić szefowi: albo podwyżka, albo składam wypowiedzenie?

- To może zadziałać, ale jest ryzykowne. Bardzo często w środowiskach korporacyjnych siatki wynagrodzeń są dosyć sztywne. Bezpośredni przełożeni nie mają szans ani możliwości dawania podwyżek. Pracownik idzie więc do szefa z prośbą o podwyżkę, a ten mu mówi, że nic nie może zrobić, bo ma związane ręce. Potem idzie do HR-u, gdzie słyszy: jesteśmy firmą outsourcingową, ważne jest dla nas zmniejszanie kosztów. Wtedy jedynym argumentem jest przeniesienie się do innej pracy, gdzie obowiązki będą podobne, a pensja wyższa. To jest sposób na podwyżkę: zmiana pracy co dwa lata.

Nie każdy może sobie pozwolić na komfort tak częstej zmiany pracy.

- Mam na myśli głównie pracowników korporacji na stanowiskach technicznych, informatykach, call centre. Oni mogą sobie pozwolić na takie zmiany, bardzo często tak funkcjonują i dzięki temu „dostają” podwyżki.

Od 2015 roku wróble ćwierkają, że rynek pracy podnosi się z kolan i że już coraz bardziej należy do pracowników niż pracodawców. Czy w tym kontekście rozmowy o podwyżce nie mają sensu?

- Jeśli faktycznie zaszłyby zmiany na rynku pracy, to mogłoby to mieć przełożenie i na wynagrodzenia, ale uważam, że tak nie będzie. Z makroekonomicznego punktu widzenia konkurencyjność Polaków w Europie polega na niskich płacach. To znaczy, że nawet jeśli na rynku pojawiłoby się więcej ofert pracy niż pracowników i pracodawcy byliby pod presją, żeby podnosić płace, to w naszym kraju i tak to nie nastąpi.

Konkretny przykład – Komisja Europejska chce wdrożyć nową dyrektywę związaną z pracownikami delegowanymi. Według obecnych przepisów, pracownicy delegowani za granicę muszą otrzymywać co najmniej pensję minimalną obowiązującą w kraju oddelegowania. Według nowej dyrektywy otrzymywaliby wynagrodzenie na tym samym poziomie, jak pracownicy danego kraju, łącznie z dodatkami. To byłaby bardzo korzystna zmiana dla prawie 500 tys. Polaków oddelegowanych do krajów Unii Europejskiej. Jednak zarówno poprzedni nasz rząd, jak i obecny są przeciwko takiemu rozwiązaniu.

Dlaczego?

- Jesteśmy konkurencyjni płacowo. Polska może sprzedawać swoje usługi za granicą głównie dlatego, że jesteśmy tańsi. Unijna dyrektywa sprawiłaby, że firmy delegujące pracowników za granicę musiałyby płacić wynagrodzenia na takim samym poziomie, jak w tamtych krajach. Polski rząd zamierza utrzymać niskie płace w Polsce, widząc w tym przewagę konkurencyjności, co w pewnym sensie jest słuszne, bo pozwala nam m.in. na ekspansję nowych rynków. Reasumując – nie sądzę, abyśmy szybko mieli do czynienia z rynkiem pracownika, dlatego że strategia gospodarcza Polski wyewoluowała w tę stronę, żeby utrzymać niskie płace.

Skoro rozmowy o podwyżkach nie przynoszą skutków, to skąd w mediach i internecie tyle poradników o tym, jak prosić szefa o podwyżkę?

- W Polsce ciągle jeszcze wierzymy w amerykański sen. W dużej mierze artykuły na temat podwyżek to kalki z amerykańskich podręczników. Porady typu – uwierz we własną moc, wystarczy, że coś spróbujesz, to osiągniesz cel. Ja to nazywam narracją pozytywnego indywidualizmu.

A ty jako coach nie uczysz menedżerów, jak rozmawiać o podwyżkach?

- Poruszam takie tematy, ale przewaga przełożonych nad pracownikami podczas takiej rozmowy jest tak duża, że nie muszą się zbytnio starać. Mogą się powołać na argument kryzysu, braku możliwości - chciałbym, ale nie mogę, albo - w tym roku mamy gorsze wyniki i nie ma budżetu na to, co jest obiektywnie zasadne. Mogą się też powołać na sztywną siatkę płac – są takie widełki i najwcześniej możemy porozmawiać za dwa lata. To nie jest tak, że podwyżek płac nie ma – one są, ale nie z inicjatywy pracownika, lecz z polityki HR, polityki płacowej, waloryzacji płac, założonej przez zarząd . W takiej sytuacji płace są bardziej narządzeniem menedżerskim niż uznaniowym, o które można powalczyć.

Strasznie pesymistyczna wizja. Podwyżka nie zależy od pracownika, nic nie można wskórać.

- Nie do końca. Z mojego doświadczeni wynika, że w Polsce bardzo ważne są relacje. I w rozmowie o podwyżce szczere powołanie się na sytuację życiową może się czasami sprawdzić. Czyli zamiast mówić o natłoku pracy, nadgodzinach, efektach itp., lepiej powiedzieć – przeprowadzam się, dziecko mi się rozchorowało i muszę dostać podwyżkę. Element szczerości w relacji mocniej działa niż suchy profesjonalizm. To jest ryzykowne, wyjście poza rolę zawodową, ale moim zdaniem buduje relację zaufania z szefem.

W kontekście tematu naszej rozmowy jedyne pytanie, jakie stawia sobie szef, to "dlaczego mam dać tę podwyżkę?". Odpowiedzi mieszczą się w dwóch kategoriach: korzyści dla firmy, jakie odnosi z pracy danej osoby oraz sytuacji życiowej i osobistej motywacji pracownika do podwyżki. Według badań siła motywacyjna podwyżki, niezależnie od jej wielkości, utrzymuje się przez sześć miesięcy, wiec dla szefa jest to słaby wynik. Może myśleć: „dam mu podwyżkę i przez pół roku będzie lepiej pracował, a potem co, kolejna podwyżka, czy inni też zaczną przychodzić po pieniądze?”. Szef musi mieć trochę większą motywację opartą na relacji, na poczuciu wdzięczności, czy na swoim własnym altruizmie – „pomogę człowiekowi, dam mu te pieniądze”. To może być bardziej przekonujące niż to, że dłużej pracuję, czy zostaję po godzinach.

Jeszcze jeden optymistyczny akcent – istnieje coś takiego, jak podwyżki kompetencyjne, które mają lepszą skuteczność niż zwykła prośba o podwyżkę. Czyli pracownik pyta - „w czym mogę się wyszkolić, żeby dostać podwyżkę?”. Niedawno jedna z menedżerek opowiadała mi, że za nauczenie się języka niderlandzkiego pracownicy otrzymywali miesięcznie podwyżkę w wysokości 2 tys. zł. Więc czasami warto zapytać o takie możliwości.