Jak młody menedżer może zdobyć autorytet wśród starszych pracowników?

- Nie patrzmy na starszych pracowników pod kątem potwierdzania ich nieudolności i braku zaangażowania - apeluje psycholog prof. Zbigniew Nęcki i radzi młodym menedżerom, jak zbudować autorytet wśród starszych osób w firmie.

Jak rozmawiać ze starszymi pracownikami, jakiej komunikacji używać? O czym musi pamiętać młody menedżer? Porad udzielał serwisowi GazetaPraca.pl prof. Zbigniew Nęcki.

Starsi nie są powolni

Moje badania dokładnie wykazały, że jakość pracy pogarsza się dopiero po ukończeniu 75. roku życia. Ludzi w wieku 50+ różni od młodszych osób tylko tempo pracy. Młodzi mogą to interpretować jako lenistwo, „nicnierobienie” i chęć dotrwania do emerytury. To stereotyp i nieuzasadnione uogólnienie, ponieważ dane psychologiczne mówią, że przy obecnym stanie cywilizacji 50-latkowie nie są starzy. Są w pełni sił i możliwości, a jedynie zwalniają tempo. Oczywiście to może być drażliwe dla młodszych, którzy chcieliby wszystko robić szybko. Temu zgrzytowi między nimi można łatwo zapobiec: osobom starszym trzeba przydzielić dłuższy termin na realizację danego zadania.

Przekonuj, nie rozkazuj

Młodzi menedżerowie chcą wprowadzać „nowe”, ale często zapominają, że to „nowe” ma dwie strony: „nowe - świetne” i „nowe - do kitu”. Czas weryfikuje tę naiwną wiarę, że wszystko, co nowe jest lepsze. Lęk przed nowym jest cechą każdego człowieka, który zdobył pewien poziom kompetencji, ponieważ wprowadzenie nowości wymusza ich zmianę. Jeśli ktoś, kto ma autorytet w oczach pracowników, zbuduje przekonanie, że nowe jest dobre, oni przyjmą to do wiadomości. Jeśli jednak przyjdzie młody człowiek i zacznie wydawać polecenia, nic w ten sposób nie zdziała.

Nie buduj autorytetu na siłę

Największe problemy z autorytetem wśród pracowników mają młode przełożone. Nie dość, że młodsze, to jeszcze kobiety. W takim przypadku kompetencje są kwestionowane z góry. Młoda dziewczyna, aby zdobyć autorytet, zwłaszcza w oczach mężczyzn, musi niesłychanie dużo nadrobić kompetencjami, rzeczowością, sprawnością. Jednak podstawową regułą budowania autorytetu jest forma kontaktu z pracownikami

Nie patrz na innych z góry

Autorytetu nie da się wymusić siłą. Podam przykład. Młody chłopak po studiach na AGH pojechał do pracy w kopalni jako brygadzista. Zjechał z pracownikami pod ziemię, ustawił ich i powiedział, że od teraz jest ich przełożonym, że ma tu być porządek, że trzeba wysprzątać po pracy itp. Jeden z górników zapytał, czy zna „obyrtka”. Brygadzista nie miał pojęcia, o co chodzi, powiedział, że na studiach nie uczyli go o „obyrtku”. Wtedy górnik wyciągnął rękę i wskazał młodemu szefowi, że „obyrtek” jest za filarem. Brygadzista się odwrócił, aby go zobaczyć i w tym samym momencie dostał kopniaka. Bardzo mocno to przeżył, na szczęście nie złożył skargi do zarządu. Rozpoczął potem studia podyplomowe na kierunku zarządzanie zasobami ludzkimi i napisał najlepszą pracę na roku, pt. „Jak budować autorytet młodego w oczach starszego.

Interesuj się innymi i szanuj ich wartości

Jeśli młody szef chce zdobyć uznanie u starszych, to na pewno nie siłą, a sposobem, czyli szczerym zainteresowaniem pracownikami jako ludźmi, a nie jako częściami maszyny. Do tego dochodzi uszanowanie subkultury, która jest wcześniej wytworzona w miejscu pracy. Wielkim błędem jest wchodzenie klinem ze swoimi pomysłami, które muszą być natychmiast realizowane. Radziłbym więcej cierpliwości i spokoju. Jeśli chcemy zdobyć autorytet i wpływać na ludzi, to pośpiech jest karygodnym błędem. Ta zasada jest uniwersalna i dotyczy wszystkich, bez względu na metrykę.