Polska jest krajem dystrybucji. Pomimo tego, że rośnie liczba lokalnych producentów nadal w największym stopniu firmy zajmujące się sprzedażą konkurują z firmami oferującymi rozwiązania tych samych producentów. Klasycznym tego przykładem jest rynek motoryzacyjny. BMW konkuruje z Mercedesem lub Audi tylko i wyłącznie na poziomie importerów. Gdy zejdziemy na realne wyzwania sprzedawców, to sprzedawcy pracujący w salonach BMW zgodnie mówią, że ich największym konkurentem nie jest salon sprzedający samochody innych marek, ale inny salon BMW. To samo dotyczy komputerów, elektroniki, AGD czy coraz częściej ubrań. Zachowania Klientów uległy zdecydowanej zmianie. Klient w pierwszym miejscu poszukuje informacji na temat parametrów produktu, który chce kupić. Odwiedza (fizycznie lub wirtualnie) sklepy i salony sprzedaży. Testuje. Poszukuje opinii innych użytkowników. I gdy już podejmie decyzję o wyborze danego produktu rozpoczyna drugi, bardzo „krwawy” proces wyboru miejsca zakupu. Gdy już zdecyduje się, że ma zamiar dokonać zakupu bardzo konkretnego modelu telewizora danej marki o takich, a nie innych parametrach rusza w poszukiwaniu najlepszej oferty pośród różnych sprzedawców. Ten proces sprawia, że wiele firm chcąc pozyskać Klienta rozpoczyna proces dawania rabatów. I tak na przykład w branży motoryzacyjnej w większości marek samochodowych teoretyczna marża na sprzedaży samochodów określona jest zdecydowanie powyżej 10%. Dlaczego nazywamy tę marżę teoretyczną? Bo jest to marża zakładająca, że samochód zostanie sprzedany według ceny określonej w cenniku. Jednak mocna presja ze strony Klienta na cenę, wędrówki Klientów w poszukiwaniu najlepszej okazji pomiędzy salonami doprowadzają do tego, że rzeczywiście uzyskiwana marża transakcyjna jest na poziomie od jednego do trzech procent.
Przy tak niskiej rentowności sprzedaży duża część biznesów w Polsce jest prowadzona na nieprawdopodobnie wysokim ryzyku. Gdy dołożymy do tego koszty prowadzenia firmy, zaczynając od rosnących kosztów pracowniczych wynikających z regularnie rosnących zarówno wynagrodzeń, jak i kosztów pozyskania i utrzymania pracowników. Rosnących składek na ubezpieczenia społeczne. Gdy weźmiemy pod uwagę podwyżki cen energii oraz pozostałych kosztów funkcjonowania firmy to okazuje się, że jakikolwiek spadek sprzedaży na poziomie wolumenu może oznaczać katastrofę. A gdy dołożymy do tego prognozowaną wizję spowolnienia gospodarczego, czy jak to nazywają analitycy „korektę rynku”, czyli mówiąc wprost kryzys gospodarczy to może się okazać, że bez zdecydowanej zmiany strategii sprzedaży firmy handlowe mogą sobie nie poradzić.
Jakie są zatem trzy najważniejsze działania, które podjęte odpowiednio wcześnie mogą pomóc uchronić się przed negatywnymi skutkami spowolnienia gospodarczego?
Budowanie wartości miejsca zakupu. Jednym z najważniejszych punków jest strategiczne budowanie i komunikowanie wartości marki punktu sprzedaży. Gdy obserwuję działania marketingowe firm cały czas widzę, że firmy wydają swoje środki finansowe na promocję produktów, na które nie mają wyłączności. I tak salon sprzedający samochody robi kampanię promującą samochody. Salon sprzedający komputery skupia się na komunikacji wartości danego modelu komputera. Tak jakby osoba odpowiedzialna za marketing zapomniała, że nie jest producentem i samo przekonanie Klienta do danego produktu jeszcze nie sprawi, że dokona zakupu w tym, a nie innym miejscu. Szczególnie gdy jeszcze dołożymy do tego internet i praktycznie nieograniczoną możliwość zbierania i porównywania ofert. Dlatego tak ważne jest, aby każda firma, która długofalowo chce wygrywać na rynku skupiła się na mocnej komunikacji nie tego, co Klient powinien kupić, ale gdzie powinien kupić. I pojawia się pytanie na czym zbudować przewagi konkurencyjne miejsca zakupu. Wielu menedżerów myśli, że może je zbudować na wielkości oferty. Inaczej mówiąc starają się pokazać, że u nas otrzymasz wszystko i od ręki. To niestety oznacza, że nawet jeśli uda się uzyskać nieznacznie wyższą cenę sprzedaży, to i tak marża zostanie zjedzona przez koszty utrzymania magazynu niezbędnego do tego, aby być liderem dostępności. Ja znacznie częściej rekomenduję firmom przyjęcie nie strategii „lidera dostępności”, ale „lidera edukacji”. Jednym z głównych założeń filozofii Value Based Selling jest „Nie sprzedawaj - naucz Klientów kupować”. Po pierwsze zostanie liderem edukacji sprawia, że Klient zainteresowany zakupem trafia do Twojej sieci sprzedaży na wcześniejszym etapie podejmowania decyzji. Po drugie edukując Klienta nie tylko w zakresie tego co powinien kupić, ale również jakie elementy powinien wziąć pod uwagę, aby maksymalnie długo cieszyć się radością z zakupionego towaru możesz przenieść nacisk w procesie decyzyjnym na inne, pozaproduktowe wartości. Jednak jedną z większych obaw menedżerów jest „darmowa edukacja”. Bardzo często słyszę zarzut, że „klient przyjdzie do nas, aby się wszystkiego dowiedzieć i potem i tak kupi tam, gdzie jest taniej”. Ta obawa jest absolutnie naturalna. Dlatego niezwykle ważnym jest połączenie mocnego budowania marki miejsca zakupu z drugim elementem.
Budowanie wartości oferty w całości procesu użytkowania. Ten element nazywamy TCO / TCM (od ang. Total Cost of Ownership lub Total Cost of Management). TCO to nic innego jak całkowity koszt użytkowania. Inaczej mówiąc pokazanie Klientowi sumy wszystkich wartości jakie może uzyskać zostając Klientem danego miejsca zakupu. Często oznacza to specjalną ofertę na pozostałe produkty i usługi. Niestety uważam, że na chwilę obecną firmy bardzo słabo radzą sobie z budowaniem wartości dodanych. Dwa podstawowe błędy to. Firmy mylą wartość dodaną, czyli usługi dedykowane dla obecnych Klientów z działaniami marketingowymi dostępnymi dla wszystkich. A po drugie bardzo często rezygnują z konsekwentnego budowania wartości słysząc od Klienta magiczne zdanie „ja tego nie potrzebuję - wolę niższą cenę”. Co może być taką wartością dodaną? Znam przykład sklepu z garniturami, który oferuje swoim Klientom kupującym u nich garnitury dwa czyszczenia garnituru w roku na koszt sklepu. Inaczej mówiąc sprzedawca zachęca Klienta do tego, aby rozważył zakup garnituru pomimo tego, że jest droższy niż ten sam garnitur w innym sklepie, ale kupując go właśnie w tym miejscu Klient dwa razy w roku może skorzystać z darmowego czyszczenia ubrania. Mało tego - usługa jest realizowana w połowie zdalnie na koszt sklepu. Inaczej mówiąc Klient nie musi się fatygować, aby oddać garnitur. Wystarczy, że zadzwoni do sklepu, a ten na swój koszt odbierze garnitur od Klienta. Po wyczyszczeniu Klient może sam odebrać garnitur, lub też poprosić o wysłanie na swój koszt. Ten zabieg oczywiście ma na celu nie tylko pomóc sprzedać garnitur, ale również pomóc właścicielowi sklepu zaprosić do siebie Klientów na dodatkowe wizyty dwa razy w roku. Może to być okazją do kolejnych zakupów. I gdzie jest tutaj TCO? Bo na łączny koszt użytkowania garnituru składa się jego zakup + koszty czyszczenia. Tak wiem. Oczywiście wiele osób nie rozumie, że garnitur, aby się dobrze prezentował wymaga czyszczenia. Ale to już jest zadaniem pierwszego punktu, czyli edukacji Klienta.
Trzecią kosmicznie ważną strategią jest zrozumienie ukrytych potrzeb Klienta. Diagnoza ukrytych potrzeb Klienta jest zaszyta w magicznym pytaniu „how does customer make money?”. Choć ciężko w to uwierzyć, ale bardzo wielu sprzedawców nie ma pojęcia o tym co robią ich Klienci. Niestety dotyczy to nie tylko obsługi Klientów detalicznych, ale również rynku b2b. Gdy rozmawiam ze sprzedawcami oferującymi na przykład rozwiązania telewizji hotelowej dla hoteli czy wiedzą na czym polega biznes Klienta okazuje się, że to rozumienie specyfiki biznesu jest różne. A gdy dochodzimy do pytania o to jakie Klient ma centra zysków oraz jaki wpływ na wyniki w poszczególnych centrach zysków mogą mieć oferowane monitory pokojowe to okazuje się, że sprzedawcy się wykładają. No niestety. Za kilka dni wystartuje 2019 rok, czyli będziemy mieli 30 lat od przełomu politycznego w Polsce. To będzie 30 lat profesjonalnych szkoleń sprzedażowych w Polsce, na których od samego początku uczyliśmy się rozumienia biznesu Klienta. A nadal wielu sprzedawców nie ma pojęcia z czego Klient żyje. Wiedzą tylko „co chce kupić”. Ale już jak zakup przełoży się na biznes Klienta to nie mają pojęcia.
I o tym w jaki sposób wdrażać w organizacji te trzy powyższe punkty będziemy mówili w Warszawie na spotkaniu Value Based Selling. To niezwykła konferencja adresowana zarówno do menedżerów sprzedaży i marketingu pracujących w firmach dystrybucyjnych. Jeśli jesteś właścicielem lub menedżerem dealerstwa samochodowego, zarządzasz sprzedażą u dystrybutora lub integratora IT, a może prowadzisz firmę oferującą usługi dla biznesu i chcesz nauczyć się nie tylko jak konkurować z ofertą innych producentów, ale przede wszystkim wyróżniać się tle innych firm oferujących produkty tych samych producentów co ty, to ta konferencja jest dla Ciebie.
Czego się dowiesz?
Jak budować wartość dodaną, aby sprzedawać poprzez budowanie wartości, a nie dawanie rabatów.
Jak prowadzić rozmowę z Klientem ukierunkowaną na pozyskanie zaangażowania Klienta.
Jak zamykać sprzedaż, aby otworzyć relację z Klientem na lata.
Inaczej mówiąc jak zwiększać rentowność sprzedaży nie poprzez tricki i magiczne techniki, ale poprzez usystematyzowaną strategię działań w całej firmie.
Kiedy? 08 - 09 stycznia (wtorek - środa). Idealny moment, aby zacząć rok z mocnym przytupem.
Szczegóły oraz zapisy na stronie www.valuebasedselling.eu
