Next.gazeta.pl: Według szacunków, w branży IT w Polsce brakuje kilkudziesięciu tysięcy pracowników - pojawiają się liczby od 30 do nawet 80 tysięcy.
Jacek Kujawa, wiceprezes LPP ds. logistyki i IT: Szacunki są różne, ale ten problem się pogłębia. Specjalistów brakuje i szukanie ich może być wyzwaniem. Problemy są dwa: jeden to pozyskanie pracownika, a drugi - utrzymanie go. I tutaj zadaniem firmy jest zapewnić pracownikowi odpowiedni potencjał do rozwoju.
Dobre wynagrodzenie nie wystarczy?
W tej chwili konkurencyjne stawki wynagrodzeń to zbyt mało. Liczy się jeszcze wartość dodana, którą oferuje pracodawca. Nam udaje się temu sprostać, o czym mogą świadczyć liczby. W 2016 roku zespół IT w LPP liczył mniej niż 100 osób. W ciągu dwóch lat mocno się zwiększył, do około 350 osób.
Czym więc LPP kusi nowych specjalistów?
Jednym z takich elementów jest właśnie duży potencjał rozwojowy. W LPP od kilku lat sporo inwestujemy w projekty IT. Nasz roczny budżet to około 60 mln zł. To pozwala nam prowadzić około 70 projektów IT w ciągu roku. Ich spektrum jest bardzo szerokie, od tych dotyczących wdrożeń systemów finansowo-księgowych, po projekty związane z realizacją i pisaniem nowych, autorskich programów od podstaw, zarówno na desktopy, jak i na telefony komórkowe czy też aplikacje WWW. Ponadto koncentrujemy się na rozwiązaniach IT, które pozwalają nam wdrażać omnichannel, czyli sprawnie łączyć sklepy internetowe i fizyczne. Przy tym nieustannie pracujemy nad automatyzacją procesów, od tworzenia contentu po wspomniane aplikacje. Sami tworzymy nasze systemy e-commerce, korzystając z najlepszych praktyk agile. W oparciu o business intelligence przygotowujemy narzędzia raportowe, analizujemy miliardy danych i na podstawie wypracowanych przez nas algorytmów proponujemy usprawnienia dla rozbudowanych procesów alokacyjnych, sprzedażowych, magazynowych itd. Dzięki tak dużej różnorodności projektów, nasi pracownicy mogą wybierać to, co ich najbardziej interesuje.
A jak wyglądają możliwości rozwoju?
IT to bardzo pojemny i niezwykle szybko zmieniający się obszar. Same programy szkoleniowe to dziś zbyt mało. Specjalistom IT zależy przede wszystkim na praktyce, czyli możliwości wykorzystywania nowoczesnych technologii i ich implementacji w prawdziwym środowisku. A my to umożliwiamy. Nasi ludzie pracują w zespołach kilku, kilkunastoosobowych, zwykle w połączeniu z przedstawicielami biznesu - naszymi działami logistycznymi, handlowymi, salonami. Przy tym, zespoły mają dużą swobodę działania, bo stosujemy tzw. zwinną metodykę pracy. Budżet z kolei pozwala nam na to, by żadna technologia nie była barierą. Jeśli dany zespół czegoś potrzebuje, dostarczamy mu to.
Nie boimy się też własnego oprogramowania. Jeśli z analiz wychodzi nam, że skrojone na miarę rozwiązanie da nam wymierne korzyści, to je tworzymy. Na przykład teraz jesteśmy w trakcie wdrożenia projektu RFID - tak zwanej elektronicznej metki. Zastanawialiśmy się najpierw, czy nie kupić gotowego produktu na rynku, ale trzy miesiące temu podjęliśmy decyzję, że sami stworzymy autorską aplikację. Dzięki temu, że zespół IT ma swobodę definiowania koncepcji, a przy tym realizuje projekt w ścisłej współpracy z jego docelowymi użytkownikami, w ciągu trzech miesięcy udało nam się stworzyć tak zwany MVP, czyli minimalną przydatną wersję aplikacji. Zaczynamy już ją testować w pierwszych salonach. Zrobiliśmy to błyskawicznie - w trzy miesiące od podjęcia decyzji. Motorem napędowym dla naszych pracowników było m.in. to, że taką technologię wdrażamy jako jedna z zaledwie kilku firm na świecie, a na pewno najszybciej ze wszystkich.
Zewnętrzne oprogramowanie często powstaje długo, w oderwaniu od klienta i potem okazuje się, że jest słabo przyjmowane przez użytkowników. Nasz system będzie od razu wspierał realną produkcję, natychmiast dostaniemy informacje zwrotne i na bieżąco będziemy go poprawiać.
Niewątpliwie ważnym elementem jest dopuszczanie przez nas możliwości popełniania błędów przez pracowników. To szalenie ważne jeśli zależy nam na kreatywności naszych zespołów. Nic tak nie demotywuje pracownika jak strach przed porażką. My tymczasem wpisujemy ją w naturalne ryzyko każdego projektu. Tylko w ten sposób jesteśmy w stanie uwolnić w ludziach chęć twórczej, wręcz wizjonerskiej pracy. Cenimy, gdy zespoły wychodzą z inicjatywą, z własnymi pomysłami, które są potem realizowane - ostatnio w ten sposób wykorzystaliśmy projekt optymalizacji zatowarowania. Jeden z pracowników sam przyszedł do nas z pomysłem jak można wykorzystać technologię i business intelligence, aby usprawnić działalność firmy. Zresztą, nie dalej jak kilka dni temu otrzymaliśmy nagrodę Digital Excellence w kategorii "Efektywność operacyjna". To nagroda, która przyznawana jest firmom uznanym za liderów transformacji cyfrowej, którzy wprowadzają innowacyjne rozwiązania digitalowe na skalę całej organizacji. To również pokazuje, że w LPP pracujemy nad czymś realnym, projekty naszych pracowników są wykorzystywane, nie lądują w szufladach.
Pojawiają się sygnały, że dla pracowników, szczególnie tych młodszych, istotna jest też pewna kultura korporacyjna, to, jak wyglądają w firmie relacje między podwładnymi, a zwierzchnikami i inne, pozapłacowe warunki pracy.
Nasza firma to tak naprawdę antykorporacja. Nie ma dress codu, nie ma gabinetów. Kalendarz prezesa jest otwarty, każdy może umówić się na spotkanie. Jesteśmy firmą rodzinną, co również nie pozostaje bez znaczenia. Zwracamy się do siebie po imieniu, a nie tytułujemy. Przy tym mamy płaską strukturę organizacyjną, w efekcie czego decyzje podejmowane są niezwykle szybko. W korporacji taka elastyczność nie byłaby możliwa. Nie czekamy miesiącami na realizację projektu. Jeśli zespół ma jakiś pomysł, z którym do nas przyjdzie lub też ukończył jeden z etapów projektu i potrzebuje akceptacji, to oczekuje od nas, od zarządu, sprawnej decyzji. I my to robimy. Dzięki temu takie firmy jak nasza mogą się szybciej rozwijać i są bardziej konkurencyjne na rynku.
Jak wyglądają plany LPP na najbliższą przyszłość i gdzie w nich jest miejsce dla pracowników IT?
Jesteśmy jedną z największych firm sektora detalicznego w Polsce i absolutnie największą firmą z branży modowej w naszym kraju. Także poza Polską są kraje, gdzie jesteśmy liderem pod względem obrotów, na przykład w krajach bałtyckich. Jeśli chcemy utrzymać taką dynamikę wzrostu, to bez dobrych kolekcji i świetnie skrojonej technologii, nie będzie to możliwe. Ponadto, w ciągu trzech lat planujemy zwiększyć udział e-commerce w obrotach około dwukrotnie, do 20 proc.
E-commerce to przyszłość branży modowej?
Nie do końca. Na przykładzie Wielkiej Brytanii widać, że tradycyjne sklepy nie znikną. Na tamtym bardzo rozwiniętym rynku, sprzedaż internetowa stanowi średnio około 10 proc. Tymczasem 90 proc. to wciąż zakupy w sklepach stacjonarnych. W samej branży modowej e-commerce zbliża się tam do około 20 proc. Ludzie potrzebują jednak fizycznego kontaktu z towarem, w niektórych branżach bardziej niż w innych. Do tego dochodzą kwestie ekonomiczne. W sklepie stacjonarnym około 20 proc. klientów wchodzących do sklepu dokonuje zakupu, w dobrym sklepie internetowym jest to zaledwie 4 proc. Koszty logistyki, dostaw i zwrotów sprawiają, że sklepy internetowe są mniej rentowne od stacjonarnych. Z drugiej strony, sklepy internetowe lepiej rozumieją klienta.
Pojawił się więc trend określany jako phygital - połączenie physical, czyli fizyczności i digital, czyli cyfrowości. Nie chcemy stawiać w sklepach kolejnych ekranów, bo ludzie mają już ich wystarczająco dużo. Stawiamy na technologię, która będzie dla klienta zupełnie niezauważalna. Już teraz mamy inteligentne oświetlenie, które podąża za robiącymi zakupy, a także inteligentny system klimatyzacji. Wkrótce będziemy mieć przymierzalnie wyposażone w nowoczesne technologie, w których klient będzie mógł m.in. sam sprawdzić dostępność rozmiarów, dobrać komplementarne produkty i od razu, jeszcze w przymierzalni, zapłacić.
Taka jest moim zdaniem przyszłość branży i między innymi nad takimi rozwiązaniami pracują nasi specjaliści.
