Jak to było z tą pandemią? Z dnia na dzień wywróciła do góry nogami filozofię pracy? Czy tylko może przyspieszyła pewne procesy?
- Model pracy hybrydowej istniał już znacznie wcześniej. Ja sam pracuję w ten sposób od 20 lat. Pandemia udowodniła jednak, że taki tryb może być bardziej efektywny, niż się wszystkim wydawało. Zadania, które miały być niemożliwe do zrealizowania zdalnie, okazały się całkowicie wykonalne. I to na pewno była rewolucja, do której pandemia nas po prostu zmusiła. Obecnie jest niewiele sektorów, w których firmy nie mogą prowadzić swojej działalności zdalnie. Weźmy na przykład banki, do których ze względów bezpieczeństwa musieliśmy czasem pofatygować się osobiście. Nagle udało im się zmienić sposób działania tak, że mogły zamknąć placówki podczas pandemii i nadal realizować wszystkie operacje zdalnie. Pandemia przyspieszyła transformację. Była swoistym katalizatorem dla przedsiębiorstw, które zaczęły wykorzystywać nowe technologie do tego, aby móc przejść na pracę hybrydową lub zdalną.
Do tego sam model pracy z domu ma swoje plusy dla pracowników. Pytanie jednak, czy tylko i wyłącznie plusy?
- Plusów jest mnóstwo: od wygody, oszczędności czasu i pieniędzy na dojazdy do biura, przez dodatkowy czas, który możemy spędzić z rodziną lub np. uprawiając sport, po teoretycznie lepszy balans między pracą a życiem. Ale jeśli spojrzymy na pracę zdalną w długiej perspektywie czasowej, to coraz bardziej ewidentne stają się ograniczenia tego modelu.
materiał promocyjny
- Zacznę od tego, że długotrwała praca zdalna wpływa na osłabienie więzi społecznych. Żeby je kultywować, trzeba być między ludźmi. I wynika to zarówno z licznych opracowań, jak i z naszych własnych obserwacji. Do tego, złudna okazała się równowaga między pracą a życiem, bo wiele osób w domu pracowało znacznie dłużej niż z biura.
Z punktu widzenia pracodawcy największym zmartwieniem jest zawsze produktywność zespołu. I tu bardzo uważnie przyglądaliśmy się pracy zdalnej.
I do jakich wniosków doszliście?
- Zacznę od tego, że nasze centrum otworzyliśmy w 2020 roku, w środku pandemii, za nami więc trzy ciekawe lata pod kątem analitycznym. Wiemy np., że kwestia produktywności jest bardziej złożona, niż się wydaje. Jeśli pracownik ma do wykonania jedynie te zadania, które już dobrze zna i jest w tym obszarze specjalistą, to produktywność pozostaje bez zmian, niezależnie, czy pracuje z biura, czy z domu.
W obu przypadkach produktywność wynosi ok. 85 procent. W biurze pracownik spędzi czas na pogawędkach przy kawie, natomiast pracując z domu, zrobi pranie lub posprząta. I to jest normalne.
Jednak w przypadku osób, których praca wymaga kreatywności, nieszablonowego podejścia do rozwiązywania problemów, różnica jest ogromna. Zauważyliśmy, że nowe pomysły na działania, procesy, rzadziej rodzą się w modelu pracy zdalnej.
Kreatywność nie działa on-line?
- Działa słabiej. Zazwyczaj innowacyjne rozwiązania powstają dzięki interakcji. Siła kreatywności objawia się, kiedy ludzie rozmawiają ze sobą twarzą w twarz. Każdy może być kreatywny na swój sposób, ale najlepsze efekty osiąga się podczas prac zespołowych, burzy mózgów i to w najmniej spodziewanych momentach.
Warto też dodać, że znacznie trudniejsze jest również wdrożenie do pracy nowych osób. Trzeba je wyszkolić, nauczyć wykonywania określonych zadań. W biurze zajmuje to kilka tygodni, żeby osiągnąć poziom 85 proc. produktywności. Zazwyczaj po 6-8 kolejnych tygodniach nowa osoba czuje się pewnie w swojej roli. Jeśli jednak ten proces dzieje się zdalnie, to albo trwa dwa razy dłużej, albo jakość spada o połowę.
Jak te wszystkie różnice wytłumaczyć?
- Po prostu efektywność spotkań, które odbywają się w biurze, jest o połowę wyższa niż prowadzonych zdalnie. Online trudno utrzymać ten sam poziom koncentracji. Kusi, by w międzyczasie coś poczytać, napisać do znajomego, zająć się czymś innym, zamiast koncentrować uwagę na omawianym projekcie. Wiele osób w ogóle nie włącza kamery, co w sumie ułatwia bycie nieobecnym na spotkaniu. Online trudniej też odczytać mowę ciała, gesty drugiej osoby, czy czytać między wierszami. Nie ma również miejsca na small-talki, czy w ogóle na nieoficjalne spotkania, podczas których przecież rodzą się znakomite idee. Wyzwaniem jest też lojalność nowych pracowników, dla których firma to tylko kolejne otwarte okienko na komputerze.
No właśnie, czy można on-line zbudować kulturę organizacji?
- To bardzo trudne. Ducha firmy i kultury, jaka w niej panuje, nie da się poczuć, pracując tylko zdalnie. A to dzięki znajomości tej kultury, budowaniu relacji z kolegami i koleżankami z zespołu, dzięki codziennemu obcowaniu z organizacją, tworzy się poczucie przynależności, które wzmacnia lojalność.
Podczas pandemii próbowaliśmy wszystkiego. Mieliśmy zdalnego DJ-a, przesyłaliśmy ludziom "party boxy" do domów. Próbowaliśmy zrobić imprezę zdalną. Te metody nie mogą zastąpić atmosfery spotkania na żywo. W pewnym sensie straciliśmy więc 2 lata, próbując zbudować to zaangażowanie metodami zdalnymi. Naprawdę szukaliśmy sposobu na przekazanie ludziom naszego "vibe", bo bez tego jedynym, co będzie łączyć pracownika z pracodawcą, będzie kawałek papieru, czyli umowa oraz przelew. A to za mało.
materiał promocyjny
Jakie macie wnioski po tym okresie?
- Jeśli jakaś firma nie musi zatrudniać nowych ludzi lub planuje robić te same rzeczy przez kolejne lata, to raczej nie będzie potrzebowała wielu spotkań i może pracować w pełni zdalnie. Bez wpływu na biznes. Ale jeśli organizacja potrzebuje kreatywności, świeżego spojrzenia, szybkiego reagowania na rynkowe zmiany, wdrażania nowych technologii; jeśli firma się rozrasta i zatrudnia nowych pracowników, wtedy konsekwencje modelu zdalnego są znaczące. My jesteśmy zdecydowanie tą drugą firmą.
Jak przekuliście te wnioski na działanie?
- Naszą odpowiedzią na wszystkie omówione wyzwania było stworzenie zupełnie nowej idei pracy - "Work that works". Praca, która po prostu działa. Jest efektywna. To hybrydowy model pracy, który wypełnia lukę pomiędzy pracą wyłącznie zdalną, a wyłącznie biurową. Biuro jest w nim narzędziem, a pracownicy korzystają z niego tak, jak im wygodnie. Zupełnie jak w przypadku komputera czy telefonu.
Następnym krokiem było więc stworzenie tego "narzędzia".
- Tuż przed końcem 2022 r. otworzyliśmy nasze nowe biuro. Zanim zabraliśmy się za projektowanie, przeanalizowaliśmy, jakie potrzeby ma spełniać, by dawać korzyści pracownikom i firmie. Chcieliśmy, aby łączyło zalety pracy z domu, z jednoczesnym ograniczeniem części wad tego rozwiązania, jak np. niższa efektywność projektów kreatywnych. Ostatecznie powstało miejsce, w którym nasi pracownicy mogą ze sobą współpracować, świętować, tworzyć i po prostu być obok siebie. Te cztery konteksty opisuje zasada 4C - Connect, Create, Celebrate, Collaborate, która miała ogromny wpływ na projekt naszej nowej siedziby.
Co to konkretnie oznacza? Jak przełożyło się na rodzaj przestrzeni w nowym biurze?
- Więcej niż połowę powierzchni zajmuje w niej przestrzeń wspólna – salki, pokoje relaksu, kuchnia itd. Chcieliśmy też, aby biuro bardziej przypominało dom niż tradycyjne miejsce pracy. Stworzyliśmy przestrzeń, w której odchodzimy od modelu pracy przy biurku. Oczywiście, każdy ma do wyboru biurko z wielkim monitorem, ale też kilkanaście salek, strefy relaksu czy pracy wspólnej, przestrzeń socjalną wokół kuchni, tarasy, skąd też może pracować. Chcemy, by zamiast biura w domu, ludzie mieli trochę więcej atmosfery domu w biurze.
Czy można już ocenić skuteczność nowej filozofii pracy? Podejście "biuro jako narzędzie" się sprawdza?
- Na pewno musi minąć trochę czasu, aby po okresie pełnej pracy zdalnej ludzie przyzwyczaili się do systemu pracy hybrydowej. Dopiero wtedy będę mógł odpowiedzieć na to pytanie kompleksowo. Na razie widzimy więcej ludzi w biurze, poprawę w części projektów kreatywnych oraz znaczne sprawniejsze wdrożenie nowych osób do organizacji. Kierunek jest więc dobry. Porozmawiamy o tym za rok.
Materiał promocyjny marki PepsiCo.
