- Przez całe lata handlowało nam się z Tesco przyzwoicie, rozmowy z kupcami były merytoryczne, na wysokim poziomie - tak o borykającej się z potężnymi problemami sieci mówi jeden z dużych producentów branży spożywczej, z którym rozmawiali dziennikarze miesięcznika Handel i portalu Handel Extra. I przyznaje, że wie, iż brzmi to "paradoksalnie", jakby merytoryczność miała być przyczyną problemów.
Tesco zamyka sklepy, rośnie niepewność
Ale nie była, przekonuje inny producent.
- Tesco to był dobry i duży klient. Ale już nie jest - dodaje kolejny przetwórca żywności.
I z jednej strony wszyscy rzeczywiście wskazują na zbyt późne odchodzenie przez Tesco od dużych formatów sklepów, ale z drugiej od wielu lat pojawiał się w części placówek problem z asortymentem. Tzn. jako producent mieliśmy wrażenie, że jest to zbyt mocno centralnie sterowane, a kierownicy sklepów mieli zbyt małą swobodę w domawianiu produktów. W efekcie w części sklepów brakowało naszego towaru. To pewnie kwestia automatyzacji i stosowanych algorytmów, ale trafność takiego systemu to też klucz do sukcesu albo porażki
- tłumaczy.
Tesco zaczęło zamykać swoje sklepy w marcu 2015 r., gdy miało ich niemal 500. Potem co kilkanaście, a czasem nawet co kilka miesięcy ogłaszało kolejne zwolnienia i zamknięcia sklepów, skracało też godziny otwarcia niektórych z nich. W ciągu 4,5 roku z mapy Polski zniknęło 155 szyldów sieci o łącznej powierzchni 210 tys. mkw.
– Jeżeli przez długi czas słychać na rynku deklaracje Tesco o zamykaniu sklepów i ich sprzedawaniu i tak długo czeka się na kupca, a w międzyczasie zwalnia ludzi bądź ich przenosi, to budzi to niepewność. Ci najlepsi szukają innej pracy, przychodzą nowi i uczą się wszystkiego od początku, co oznacza przynajmniej czasowe błędne decyzje, skutkujące np. brakami w asortymencie - wyjaśnia kolejny producent.
Taka sytuacja budzi też niepewność wśród dostawców sieci, którzy nie są skłonni poprawiać warunków takiemu podmiotowi, przy jednoczesnym poprawianiu ich sieciom, które się rozwijają. W efekcie podkopuje to konkurencyjność, obroty takiej sieci spadają, co jeszcze bardziej zniechęca producentów do wspierania jej. Jest to więc błędne koło
- mówi, dodając, że jeśli jego przychody rosną o kilkanaście do kilkudziesięciu procent rocznie, a w tym samym czasie obroty z Tesco o kilkadziesiąt procent spadają, to w naturalny sposób przestaje widzieć w nim partnera.
Wciąż na minusie
W ciągu I półrocza roku finansowego 2019/2020 zakończonego 24 sierpnia Tesco miało w Europie Środkowej 2,8 mld funtów sprzedaży (-3,1 proc.), z czego tylko nieco ponad 800 mln przypadało na Polskę (4,093 mld zł, o niemal 750 mln zł mniej niż rok wcześniej). O ile na Węgrzech i na Słowacji liczba sklepów Tesco w tym czasie nie zmieniła się, a w Czechach sieć dokonała nawet jednego otwarcia, to z polskiego rynku zniknęło w tym czasie 8 sklepów, a w ciągu 12 miesięcy - aż 52 placówki.
Tesco zamierza zmniejszyć powierzchnię we wszystkich 63 hipermarketach, które jeszcze ma, i przejść na system dwuformatowy: kompaktowych hipermarketów oraz supermarketów. Spadnie także liczba pozycji asortymentowych. Do końca roku finansowego, który dla Tesco przypadnie 29 lutego 2020 r., detalista zamierza pozbyć się ok. 110 tys. mkw. powierzchni. To nie tylko więcej niż w I połowie roku, gdy straciło 30 tys. mkw., ale też więcej niż w całym poprzednim roku, kiedy zredukowało ją o 105 tys. mkw.
Cel tych zabiegów jest prosty: obniżenie kosztów i zwiększenie marży. Częściowo wydaje się przynosić to efekty: marża zysku operacyjnego w Europie Środkowej zwiększyła się z 1,9 proc. przed rokiem do 2,18 proc., ale to wciąż znacznie mniej, niż wynosi średnia dla całej grupy (4,41 proc.). Wynik operacyjny wciąż był ujemny i wyniósł 34 mln funtów straty, a z pominięciem zdarzeń jednorazowych spadł o 16 proc.
Co poszło nie tak?
Moim zdaniem Tesco miało zarówno problemy z konceptem sklepowym, jak i z metodami zarządzania biznesem. W pewnym momencie zaczęło centralizować zarządzanie Europą Wschodnią (Czechy, Słowacja, Węgry i Polska), zakładając 'tożsamość' klientów w tych krajach w zakresie potrzeb. W żywności nie ma kogoś takiego jak europejski klient, każdy kraj jest inny
- przekonuje Robert Krzak, ekspert EY ds. sektora handlu i produktów konsumpcyjnych. - Również w zakresie decyzji zakupowych i generowania synergii zakupowych centralizacja nie sprawdziła się. W krótkim terminie taka centralizacja przynosi efekt w postaci oszczędności kosztów administracji i, oszczędności zakupowych, ale na dłuższą metę się nie sprawdza, bo w efekcie osoby podejmujące decyzje są zbyt daleko od konsumenta i jego oczekiwań - dodaje.
Brytyjczycy w 2015 r. podjęli decyzję o przeniesieniu centrali firmy na całą Europę Środkową do czeskiej Pragi (wcześniej polska sieć zarządzana była z Krakowa). Stało się niecały rok po słynnej "aferze księgowej", ujawnionej przez nowego wówczas prezesa Dave'a Lewisa, gdy dwóch byłych dyrektorów finansowych zostało oskarżonych o dokonanie malwersacji "poprawiających" zysk grupy o 250 mln funtów (ostatecznie ich jednak uniewinniono). Nie opłaciło się, bo po pojawieniu się informacji na ten temat akcje koncernu na londyńskiej giełdzie poleciały na łeb, na szyję, a wartość spółki spadła o 1,5 mld funtów. Po aferze Tesco musiało więc ratować swoją pozycję na rynkach brytyjskim i irlandzkim, które przynoszą mu 80 proc. całkowitej sprzedaży.
Mimo agresywnej ekspansji dwóch niemieckich dyskontów - Lidla i Aldiego - ta sztuka się Dave'owi Lewisowi udała: według Kantara Tesco wciąż jest liderem rynku z 27-proc. udziałem w rynku brytyjskim i wiceliderem w Irlandii z bardzo niewielką stratą do największej na Zielonej Wyspie sieci Dunnes. Jednak strategia "wszystkie ręce na pokład" spowodowała zaniedbania w innych krajach. Brytyjczycy, którzy już w 2013 r. rozstali się z rynkiem amerykańskim, dwa lata później porzucili Koreę Południową, a w 2016 r. Turcję, w której działali przez 13 lat.
- Należąca do Tesco turecka sieć Kipa przynosiła straty - mówi Łukasz Wachełko, analityk Wood & Company. - Po przejęciu jej przez tureckie przedsiębiorstwo Migros w ciągu kilku kwartałów stała się rentowna.
Trudno się więc dziwić, że Europa Środkowa ze swoimi obrotami na poziomie jednej dziesiątej sprzedaży całej grupy nie była oczkiem w głowie Brytyjczyków.
Druga strona medalu
Konkurenci Tesco tymczasem szybko się na polskim rynku rozwijali i reagowali na bieżąco na zmieniające się potrzeby konsumentów, niekiedy je też kreując. Hipermarkety, które w latach 90. były celami weekendowych wycieczek Polaków, w XXI w. zaczęły tracić popularność, zresztą nie tylko w Polsce. Konsumenci zaczęli szanować swój czas, postawili na dyskonty i sklepy typu "convenience" czy "proximity", czyli położone blisko miejsca zamieszkania lub pracy, w których można szybko zaopatrzyć się w potrzebne produkty po drodze. Ponadto stali się wybredniejsi; model "harddyskontu" przestał im odpowiadać.
Biedronka i Lidl zainwestowały w wygląd sklepów, zwiększyły asortyment produktów markowych, a pod markami własnymi zaczęły promować produkty premium. Ponadto strategia promocji typu "in-out", czyli wprowadzania produktów na półki na krótki czas spowodowała, że konsumenci robili zakupy, by zdążyć przed końcem promocji. Carrefour zainwestował w mały format i obecność w atrakcyjnych centrach handlowych, Dino postawiło na prowincję, Żabka na intensywny rozwój w miastach i rebranding, tymczasem hipermarkety Tesco pozostały w dużym stopniu z przestarzałą już formułą wielkiego sklepu z przyklejonym do niego pasażem, który nie miał czym przyciągnąć klientów.
Tesco weszło do Polski w latach 90. i w wielu aspektach w tamtej epoce pozostało
- komentuje Łukasz Wachełko. - Jednocześnie konkurencja przeszła wielokrotne aktualizacje formatu, czego najlepszym przykładem jest ewolucja Biedronki. Hipermarkety nie radzą sobie dobrze w zasadzie na żadnym rynku może poza Turcją, ale nawet tam ich powierzchnie są racjonalizowane. Nic dziwnego, że zarząd ogranicza powierzchnię sklepów, bo kontynuowanie obecnej działalności robi się coraz mniej opłacalne.
Dodatkowym czynnikiem redukującym opłacalność biznesu było wprowadzenie ograniczenia handlu w niedziele, czego Tesco nie zapomina wskazywać przy okazji każdego raportu finansowego. I choć jest to utrudnienie dla wszystkich detalistów, to pozostali zainwestowali w reklamę, udoskonalanie asortymentu, modernizację sklepów i nowe placówki.
- Przez ostatnie lata w Tesco spadała się sprzedaż porównywalna w placówkach [czyli sprzedaż w tych samych sklepach w tym samym czasie - red.], co negatywnie wpływało na rentowność sieci - mówi Piotr Bogusz, analityk Domu Maklerskiego mBanku. - Pomimo dobrego otoczenia makroekonomicznego i korzystnych nastrojów konsumenckich w Polsce wciąż mamy do czynienia z dużą presją konkurencyjną i rosnącymi kosztami pracy.
Co dalej?
Jak widać z powyższych wyliczeń, lider brytyjskiego rynku w ciągu najbliższych miesięcy zmniejszy swoją powierzchnię sprzedaży o ponad połowę tego, co stracił przez 4,5 roku. Pytanie tylko, czy ruch ten okaże się skuteczny, konkurencja bowiem bardzo Brytyjczykom uciekła. Nie po raz pierwszy pojawiły się spekulacje, że Tesco zamierza całkiem zlikwidować swój nadwiślański biznes. Ostatnio sześć lokalizacji przejął od niego Kaufland. Jednak ze sprzedażą całej sieci naraz może być problem - po prostu nie ma jej kto kupić.
- "Drastic Dave" [Lewis, prezes Tesco - red.] ma skłonność do zdecydowanych posunięć i pewnie chciałby wycofać się w pięć minut. Problem w tym, że UOKiK prawdopodobnie nie zgodzi się na koncentrację z żadnym dużym graczem. Poza tym Tesco ma dużo nieruchomości na własność, trzeba by na to wyłożyć ogromne pieniądze - zauważa Łukasz Wachełko. - Nowych chętnych do wejścia do Polski nie widać, Walmart nie zrobił tego nawet w latach 90., gdy wszyscy to robili, więc teraz tym bardziej nie będzie miał motywacji. Więc myślę, że sieć będzie się tak po kawałku wykrwawiać, co będzie powodowało coraz mniejszą siłę przebicia i coraz słabszą pozycję na rynku.
- Może się jeszcze zmobilizują i uratują dla siebie Polskę, ale w segmencie mniejszych sklepów, który też już jest bardzo konkurencyjny - mówi Piotr Bogusz. - Najbardziej prawdopodobnym scenariuszem jest jednak wyjście z polskiego rynku.
Spółka ogłosiła, że dotychczasowe działania restrukturyzacyjne zaowocowały zmniejszeniem strat w I połowie roku (wcześniej podobno udało się nawet wypracować niewielki zysk) oraz że jest na drodze do budowy bardziej skoncentrowanego, zyskownego biznesu o wielkości ok. 1 mld funtów, czyli o ponad jedną trzecią mniejszej niż obecnie.
Przypomnijmy, że na początku października Dave Lewis ogłosił, że latem 2020 r. odejdzie ze stanowiska prezesa Tesco. Może to oznaczać, że swoją misję ratunkową uważa za zakończoną.
Artykuł został przygotowane przez redakcję miesięcznika Handel i portalu Handel Extra. Więcej informacji o handlu i FMCG na: handelextra.pl.
![Emerytury od kwietnia będą niższe. To przez nowe tablice [WYLICZENIA]](https://bi.im-g.pl/im/95/ca/1a/z28090773II.jpg)
